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公司内部控制手机如何下hga010|免费注册(经典范文6篇)

所属栏目:MPA手机如何下hga010|免费注册 发布日期:2018-12-15 19:35:34 手机如何下hga010|免费注册作者:佚名

公司内部控制手机如何下hga010|免费注册一

题目:中小型房地产企业内部控制现状、存在问题及改进对策研究

摘要:随着国家及各级地方政府房地产政策的调整, 中小型房企面临市场竞争不断加剧, 经营风险也逐渐增加。企业要实现发展战略, 突破发展困境, 做好内部管理工作十分重要。企业经营要向内控管理要效益, 建立适应企业发展阶段的内部控制管理制度, 强化落实管理并不断完善改进, 已经成为广大中小房企现阶段提升公司运营能力、强化内部管理、保障企业实现经济效益、促进企业发展的重要措施。因此, 本文从实务角度分析了中小型房地产企业内部控制现状以及存在的问题, 并在此基础上有针对性的提出了改进对策。

关键词:房地产; 内部控制; 改进对策;

一、中小房企内部控制的重要意义

内部控制是由企业管理层及全体员工共同参与实施, 目的在于实现企业控制目标的过程。建立与实施一套高质量的企业内部管理体系, 可以提升企业管理水平与风险防范与控制能力, 能使企业合规经营、提高财务信息质量、维护资金安全、提高企业经营业绩, 促进企业发展目标的实现。

近十几年来, 无以计数的中小型房地产企业逐渐涌现, 并且其整体营收规模也得到了扩充, 使房地产行业已在我国经济中占有十分重要的地位。自2017年以来国家与各级政府先后出台一系列管制措施, 同时在中小型房企为主的三、四线城市, 国内一线房企纷纷进驻, 在其高周转的经营理念下, 广大中小房企面临利润摊薄、去化周期延长、政策风险加大、品牌优势不在等不利局面, 在激烈的竞争中, 中小房企经营的不确定因素增多, 如履薄冰。广大中小房企要想突破各种压力, 就必须强化企业内部控制, 向管理要效益, 加强与改进企业内部控制制度, 是中小房企管理者依然需要思考的课题。

二、中小房企内部控制现状及存在的问题分析

(一) 内控组织机构不完善

首先, 组织机构设计缺乏合理性。相比大型房地产企业来说, 中小型房地产企业自身存在现有运营规模相对较低的特性, 在法人治理框架设定方面缺少完善性。并且部分中小型房地产企业股东数量相对较低, 往往会发生企业实际管理权限由企业某一个股东进行管控, 使得企业最终决策缺乏科学性。

其次, 企业各管理层的职责建设过于形式化。如董事会尚未对内部控制健全与有效实施确立相关内部制度;监事会流于形式, 不能对公司内部控制的建立与完善进行有效的监督;经理及项目负责人层级在公司日常管理中对企业内部控制的重要性重视程度不够, 对相关制度执行贯彻不到位, 对控制风险的措施和效果未进行督导与评价, 片面理解内部控制就是财务部门的工作。

(二) 内部控制制度不健全

从目前调研看, 广大中小房企在项目开发建设, 缺乏合理的内控制度, 权责划分不够清晰、岗位职责不够明确, 使得项目在资金控制、材料采购、资产管理、房源销售、工程管理、执行预算及进行合同管理过程中存在较大风险。如对项目开工建设规模、资金来源、产品类型、不同产品上市节奏及资金流回正、风险与收益等没有进行客观的分析决策而是迎合个别或主要领导投资意见, 没有形成真实的项目可行性方案, 导致决策失误, 在市场变化、竞争加剧、去化周期增加的多重因素下使企业资金失去平衡, 经营陷入困境。

(三) 企业经营内控不到位

第一, 广泛存在治理机构已按相关要求设立但不能发挥应有作用的问题, 公司重大经营决策由主要负责人拍板, 决策缺乏科学性。同时内控机构设置不合理, 权责分配不明确, 导致了职能交叉或缺失, 产生问题后部门间推诿、出现问题无法追责, 公司经营管理运行效率低下, 导致企业经营风险增大, 难以实现企业的发展战略。

第二, 普遍缺乏清晰的发展战略, 开发项目投资区域、产品体系、核心竞争力等不明确。部分企业产品重复设计, 项目规划频繁修改, 造成项目成本增加, 周转速度下降, 不能有效地形成竞争优势, 形成中小房企有限的人力、资金等资源的浪费, 导致危及企业的健康发展。

第三, 人员激励与约束不合理。对项目负责人及部门经理层、骨干员工等重要岗位员工激励措施不到位, 导致人员积极性受挫, 核心员工流失;项目安全生产环节投入不足, 没有贯彻预防为主的原则, 没有对项目施工管理人员培训安全知识、不重视对施工队伍及第三方人员的安全管理及培训;生产经营过程中未能有效地形成积极向上的企业文化, 缺乏开拓及团队精神, 导致开发项目接近尾声时员工丧失对企业发展的信心, 人员流动加大, 不能形成凝聚力, 造成企业损失。

三、中小房企内部控制改进对策

(一) 建立健全企业内部控制组织机构

首先, 针对中小型房企规模普遍不大, 人员相对较少的情况, 可以不设立专门内控管理机构, 成立由公司主要负责人担任内控管理负责人, 下设内控管理机构设置在公司财务部, 由财务部负责人担任日常内控管理工作, 过程中将各职能部门主要人员吸收进来。定期开展评估工作, 及时找出存在的问题, 并进行修整, 以此确保企业组织框架的顺利运营。

其次, 中小型房企在管理中应当将各部门职责加以科学分配, 明确各个部门的权限, 形成岗位说明书。此外, 企业还要全面组织职工进行各个岗位职责和内容的学习, 让职工明确自身工作职责和义务, 防止发生职责交叉或者无法担具岗位职责的现象。

(二) 完善企业内部控制体系与控制制度

首先, 企业应当根据自身战略规划, 优化组织结构, 合理调配人员, 完善企业财务资金安排、薪酬分配体系、内部信息沟通机制等保障措施。同时中小房企要注重企业发展目标在公司内外的宣传, 使之传递到内部全体员工及外部合作单位。

其次, 中小房企业要提高企业运营效率。应当制定出适合自身情况具体业务流程图、岗位职责等相关内部控制管理制度, 使全体员工了解权责分配, 正确履职, 真正做到工作有依据, 业务有流程。

第三、中小房企要建立并完善人力资源激励及约束机制, 设置清晰的业绩考核标准, 对公司及各开发项目管理人员、骨干员工进行考核, 以考核结果做为激励与薪资调整的依据。在借鉴大型房企项目负责人跟投制及合伙人制的基础上, 研究制定适应企业的核心员工激励措施, 做到企业与员工权、责、利三者有机整合统一, 共同实现企业目标与员工价值。

(三) 加强项目建设关键业务节点的内控管理

1. 加强投资决策、融资安排、资金运营管理方面的内控措施

首先, 中小房企在确定项目投资决策时, 应当全面客观分析项目区域、竞品、消费者需求等因素, 确定开发产品业态组合, 合理安排开发强度, 参考公司过往开发项目成本信息, 科学制定适合企业自身情况的投资方案。加强对项目可行性方案的研究, 主要包括项目开发产品类型不同组合模型下经济效益情况分析、开发节奏、产品上市计划、资金流回正节点计划等;结合实际情况, 确定投资项目的目标成本、利润计划、资金投入方案, 合理设定资金支出节点计划, 并根据实际发展情况适时调整方案, 防止出现超出自身资金承受能力的大规模高强度开发, 从而控制企业经营风险, 使企业稳健运营, 在此基础上实现企业利润目标, 保障中小房企健康发展。

其次, 中小房企要建立起符合企业不同发展阶段的筹资战略, 结合具体项目资金平衡预算、资金支出节点计划等, 拟定出筹资方案。企业须对筹资建立不同的方案模型进行科学论证, 全面分析并评估风险情况, 在筹资风险可控的前提下, 做到筹资结构优化、成本较低。针对现阶段中小房企融资渠道受限, 非金融机构高资金成本融资案例增多, 在进行筹资决策分析时企业要特别注重筹资风险意识, 运用降低开发强度、控制筹资规模、适当降低产品售价提高资金周转效率等组合方案解决项目开发过程中的资金平衡问题。

第三, 中小房企要加强资金运营管理。企业在加强资金运营的过程管理中, 应当统筹协调内部各部门的资金需求, 保证项目销售资金快速回拢, 严禁资金体外循环。在资金可用规模的基础上, 切实做好资金在前期报建、物资采购、工程建设支出、营销推广等各大环节的综合平衡, 全面提升资金营运效率。同时, 中小房企在资金收支环节要严格设定不相融岗位相分离制度, 建立健全、严格清晰的资金收付条件、程序及审批权限并在公司、项目内部公示。强化会计审计监督职能, 严禁一人办理资金支付全过程业务及一人保管公司、项目所有印章、票据等, 保证企业资金安全。

2. 加强项目开发建设过程中材料物资采购管理方面的内控措施

第一、中小房企要依据企业不同发展阶段, 建立起适合企业管理情况的供应商评估及准入制度, 建立供应商数据库。在供应商纳入采购名录时, 应当与其签订质量保证协议, 明确约定相关条款及违约责任, 并定期调整更新价格体系。企业要根据过往合作情况形成对供应商定期评估的制度, 对供应商名单优胜劣汰, 及时更新。

第二、中小房企物资采购要执行申请制度, 明确审批流程。采购过程中分工合作, 工程部门对采购数量负责, 预算成本部门对工程成本负责, 采购部门对物资质量负责。对于超成本控制预算的采购项目须先进行综合评价, 之后调整成本预算信息, 再进行采购流程, 确保项目利润目标的实现。

第三、中小房企要建立采购验收制度。企业要明确检验负责人员及验收方式, 验收时会同施工联合工作, 合格后交付施工单位。采购过程中需加强采购物资预付款项的管理, 重点关注金额大及账期长项目, 提高企业资金周转速度。

3. 加强商品房销售控制管理方面的内控措施

在商品房销售过程中, 中小房企要充分利用如明源等第三方销售软件工具, 采用信息化手段, 提高销售工作效率。同时要做好房源及价格体系管理, 在具体销售业务环节制定出公司销售交款、补款、退款、销售合同及发票支领制式单据, 公示业务流程, 并设置好销售台账。建立销售与财务部门专人定期核对销售数据的机制, 明确销售部门负责销售款项的催收, 财务部门负责办理资金结算并监督款项回拢, 从而实现分工合作, 相互监督, 保证项目销售资金安全、款项及时收取, 保障公司回款计划的实现。

4. 加强合同、预算管理控制方面的内控措施

首先, 中小房企对外发生经济行为, 产生成本支出, 必须订立书面合同。合同订立前具体负责业务部门要对合同签约对方的资质、信用、履约能力进行考查。合同文本应当由公司法务、工程技术、预算成本、财务等专业人员参与汇签, 避免出现疏漏, 汇签手续后, 合同管理部门编号、印章保管人员加盖合同专用章。

其次, 中小房企在企业运营管理中可考虑将开发项目经济合同管理与项目成本费用支出预算统筹结合。在企业开发项目建立收入、成本、费用、利润模型的基础上, 细化成本支出项目并在具体合同签署后调整模型数据、明确固化成本预算, 实现地产企业项目开发通过项目预算管理来控制成本费用, 依托项目预算管理模型来做为项目合同招标、签订及合同管理的工具, 在过程中根据项目情况调整有关数据, 做到成本项目支出有增有减, 项目总成本可控, 成本增加必须推动项目溢价, 最终保障企业经营目标的实现。

总而言之, 落实好中小型房地产企业内部控制管理工作, 完善内部控制体系, 可以迎合当前中小型房地产企业运营发展需求, 同时也是增强企业核心竞争实力的重要手段。在内部控制的作用下, 不但可以有效提升企业整体管理水平, 同时还能减少中小房企在企业经营决策、项目开发过程中风险出现, 给中小型房地产企业创造更好效益, 从而促进中小型房地产企业长远发展。

参考文献

[1]李青萍, 钟世海。“营改增”后房地产企业如何加强内部控制[J].经济研究导刊, 2016 (02) :6-7.

[2]黄艳红。营改增后房地产企业如何加强内部控制[J].管理观察, 2016 (28) :54-55+59.


公司内部控制手机如何下hga010|免费注册二

题目:S房地产公司内部控制问题探析

摘要:新时代, 我国经济发展进入高质量发展阶段, 企业发展要以质量为重, 把握供给侧结构改革主线, 推动经济的高质量发展。面对新的发展机遇, 企业要想取得更大的发展空间, 需要提高企业内部控制水平。文章在简单阐述S公司内控概况的基础上, 通过进一步分析S房地产公司内控存在的问题, 提出优化S房地产公司内部控制的对策, 希望对企业发展能起到一定的借鉴作用。

关键词:S公司; 内部控制; 问题与对策;

我国在十九大报告中提出要深化供给侧结构改革, 注重经济的质量发展, 增强经济的质量优势。面对新的经济发展趋势, 企业要想提高经济效益, 实现企业的可持续发展, 更好的服务新旧动能转换, 实现经济的高质量发展, 就需要不断优化企业内部控制管理。例如邮储银行上海分行因内控严重违规被罚, 加加食品因内控失守或影响并购案等等, 这些案例都说明内部控制对于公司发展具有重要作用, 公司应重视内控管理。

一、S公司内部控制概况

S公司是一家房地产公司, 公司成立于2014年, 自成立以来就重视企业的健康长远发展, 重视企业管理, 企业的相关管理人员比例达到70%以上。公司在内控管理方面虽然已经建立了相关的内部控制制度, 但在实际的执行过程中还是存在不少漏洞。在新的经济常态下, 公司想要抓住发展的机遇, 获得更大的发展空间, 实现企业的可持续发展, 就要不断探索。公司在内部控制方面, 为了更好的服务供给侧结构改革, 积极行动, 不断优化企业管理体制。文章通过实地调查和访谈等, 了解到企业在内部控制环境、风险评估、控制活动、内部监管等方面还存在一些问题。

二、S房地产公司内部控制存在的问题

(一) 内部控制环境薄弱

S公司在内部控制方面虽然已经建立了相关的规章制度, 但是在实际工作中并没有发挥应有的作用。内控环境薄弱主要表现在以下三个方面:首先是公司的内部控制制度不完善。公司执行内部控制制度的前提是相关的规章制度要完善, 也就是说公司要有一套系统的、完整的、适合企业的内部控制体系。然而S公司的内部控制制度中却缺少审批制度、财务制度和预算管理制度等, 也就是说公司没有建立适合企业自身发展的审批制度、财务制度等, 这就会导致公司在经营过程中无法控制相关的经营活动, 比如采购环节因为缺少审批制度, 可能会造成财务资金的超额流出, 或销售环节如果缺少内部控制制度, 可能造成某些人员的贪污等。其次是公司的组织结构不合理, 岗位之间权责分工不明确, 职能缺失现象较严重, 组织结构设置上存在权利重叠的现象。最后是企业文化建设力度不足, 不仅公司的管理层对企业文化重视不足, 未能认识到企业文化对于公司治理等的重要性, 而且员工也不重视企业文化, 认为企业文化是虚构的没有必要去学习, 在日常的工作中也缺少对公司文化的宣传等。

(二) 风险管理意识淡薄

S公司管理层和员工都缺乏风险管理意识, 不重视风险预测的重要性。公司也没有设置相应的风险预警机制, 对于风险的管理只是停留在事后处理上, 不重视风险的事前预测和事中处理。虽然风险是客观存在的, 但是对于风险进行预测和评估, 可以帮助公司权衡成本与报酬, 最大限度的获取经济效益, 促进企业经济发展。另外公司也未设置风险管理制度, 也缺少相应的问责制度, 在风险管理方面出现问题不能找到责任人, 不能很好的约束企业员工的行为。

(三) 控制活动不规范

首先, S公司的授权审批不规范, 比如在合同的审批过程中财务总监的审批权限有的超出授权范围, 而总经理的审批权限没有包含重大事项等, 这样就会出现合同审批不严等现象。其次是管理层及员工对不相容职务相互分离的认识不足, 对于公司的内控活动缺乏合理的管理机制, 没有根据公司自身发展情况对不相容职务进行系统的规范梳理。再次是公司的预算管理活动执行不力, 经常会出现公司的预算项目不仔细, 预算制定不合理的现象。公司的预算制度也不适合企业自身情况, 在预算制度的制定过程中, 对于企业的实际情况也没有考虑在内, 导致预算缺少可以变动的空间范围。最后是业务流程控制活动不规范, 公司虽然已经制定了比较合理的业务控制流程体系, 但是在实际工作过程中并未严格执行。

(四) 内部监管力度不足

内部监管是内部控制有效执行的必要保证。S公司的内部监督机构设有监事会、审计部等, 但是监事会与审计部的职能没有完全分离开, 这样就不能有效的开展内部审计工作。另外公司的内部监督主要是事后监督, 没有重视事前和事中的监督活动, 公司也缺乏对管理层的监督。

三、优化S房地产公司内部控制的对策

(一) 完善S公司内部控制环境

一个公司经营的好坏受内部控制环境的影响, 如果公司内控环境好, 那么公司在执行内控制度时就比较容易, 否则, 公司内控不能有效的执行。S公司要完善内控环境可以从三个方面着手:首先, 公司要制定相应的内控制度, 形成一套完整的、系统的、适合企业自身发展的内控体系。针对S公司内控情况, 公司可以增设财务制度、审批制度和预算管理制度等。其中财务制度的建立要遵循相应的法律法规, 如《会计法》等, 同时财务制度还要针对企业自身情况, 要满足企业日常业务处理需要。审批制度的建立要遵循严格授权审批的原则, 各项业务的审批流程要按照一定的步骤进行, 做到不相容岗位不干预, 保持一定的独立性等。预算管理制度的内容应尽量涵盖公司业务的各个环节, 包括筹融资、采购、销售等环节, 同时还要有相应的预算管理部门按时进行预算的执行分析等。其次, 要优化公司的组织结构, 明确各岗位之间的职能。公司可以坚持公平公开、相互牵制、有效性等原则调整优化公司组织结构, 科学调整, 保持各个职能部门的独立性。最后, 要大力建设宣传公司文化, 公司的管理层及员工都要有强烈的企业文化意识, 同时还要大力宣传, 比如平时在公司办公室及公司公共区域等标示企业文化宣传语, 或者定期对员工进行企业文化培训, 或者在员工手册中增设企业文化内容, 要求员工定期学习等。

(二) 强化风险管理意识

S公司可以邀请专家定期对公司管理层及员工进行风险管理教育, 增强公司管理层及员工的风险意识, 明确进行风险管理的重要性, 使风险管理融入每个员工的日常工作中。另外针对公司情况, 可以建立相应的风险预警机制, 成立评估小组, 定期对企业风险进行评估预测, 尽量做到风险的事前处理。

(三) 规范控制活动

针对S公司控制活动不规范问题, 公司可以建立有效的控制活动机制。首先, 授权审批制度的建立要严格, 授权审批的程序要明确。比如在合同的审批过程中要根据相应的步骤, 权限的大小, 按照一定的程序进行审批审核。其次, 要明确不相容岗位相互分离制度。比如可以加强公司管理层及员工对不相容岗位相互分离原则的认识, 定期组织培训等。第三, 加强公司的预算管理。公司从项目立项时就要考虑其可行性, 结合公司自身情况进行相应的预算, 对于没有严格按照预算执行的个人等进行责任追究, 做到奖惩分明。最后, 要建立适合公司发展的业务流程控制体系, 并且在实际工作中要严格执行。

(四) 加大内部监管力度

S公司可以成立审计委员会, 明确监事会、审计部及审计委员会等的职责。同时公司可以建立相应的内部监督管理制度, 在实际工作中可以参照制度执行。严格监督程序, 在公司的日常工作和定期专项检查工作中都要进行监督。也可以建立考核机制, 督促监管工作的有效进行。更重要的是公司在设立了相应的内部监管机制后, 需要在实际工作中严格执行, 不能让内控机制形同虚设, 务必要发挥内控应有的作用。

四、结束语

新经济常态下, 企业经济发展要向着高质量阶段发展, 才能跟上社会经济发展的步伐。内部控制作为公司管理的重要环节, 公司要重视内控管理工作, 提高公司竞争力, 促进经济健康发展。为积极响应国家战略, 促进企业经济高质量发展, 助力供给侧结构改革, 公司需要加强企业管理, 优化内部控制管理。S公司要想建立健全内控制度, 有效实施内控, 就要以深化管理为核心, 以调整结构为方向, 优化内控管理。文章针对公司具体情况分别从公司内控环境、风险管理、控制活动、内部监管等方面存在的问题进行分析, 提出优化内部控制管理的措施。

参考文献

[1]贾艳雪。JH公司内部控制问题研究[D].辽宁:沈阳大学, 2018:4-7.

[2]伍海泉, 王艺洁。HY公司内部控制问题与建议[J].商业经济, 2018.5:23-24.

[3]马春生。关于完善制造业企业内部控制的思考[J].知识经济, 2017.8:125-126.

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